ต้นปี 2009 ภายใต้โปรเจคที่มีนามแฝงว่า Project Oxygen นักสถิติภายในกูเกิลทำการรวบรวมข้อมูลกว่า 10,000 ชิ้นเกี่ยวกับผู้จัดการในบริษัทกูเกิล ตั้งแต่รายงานการประเมินผลงาน ข้อมูลจากแบบสอบถาม ไปจนถึงการเสนอชื่อผู้จัดการเข้าชิงรางวัลผู้จัดการดีเด่น นำมาวิเคราะห์ แจกแจงออกเป็นคู่มือ “8 พฤติกรรมของผู้จัดการประสิทธิภาพสูงในกูเกิล”
8 พฤติกรรมที่ว่า เรียงตามลำดับความสำคัญ มีดังนี้
- เป็นโค้ชที่ดี
- ให้อำนาจกับทีมและไม่จัดการจุกจิก
- แสดงความสนใจในความสำเร็จและความเป็นอยู่ของสมาชิกภายในทีม
- ทำงานอย่างมีประสิทธิผลและมุ่งไปสู่ผลลัพธ์
- สื่อสารได้ดีและรับฟังสมาชิกภายในทีม
- ช่วยลูกทีมเรื่องความก้าวหน้าในอาชีพ
- มีวิสัยทัศน์และกลยุทธที่ชัดเจนสำหรับทีม
- มีความรู้ทางเทคนิคที่จำเป็น ซึ่งช่วยให้การให้คำแนะนำกับทีม
นอกจากนี้โปรเจคดังกล่าวยังได้ข้อสรุปที่น่าสนใจอีก 3 ประการ นั่นคือ หนึ่ง พนักงานจะรู้สึกดีเมื่อได้ทำงานกับผู้จัดการที่มีความอดทน ใจเย็น และมองโลกในแง่ดี เพราะอารมณ์ที่เปลี่ยนแปลงของผู้จัดการนั้นส่งผลกระทบต่อความเครียดของพนักงานที่มีอยู่แล้วต่องาน สอง ผู้จัดการที่มีส่วนร่วมกับการทำงานในทีมจะมีประสิทธิภาพสูงกว่า และประการสุดท้าย บรรดาผู้จัดการดีเด่นนั้นต่างก็เป็นผู้จัดการที่ใส่ใจในชีวิตและความก้าวหน้าของคนในทีม
จาก 8 ข้อที่กล่าวมาและข้อสรุป 3 ข้อนั้น จะเห็นได้ว่าไม่มีข้อใดเป็นที่น่าแปลกใจมากนัก (นอกเสียจากการที่ความรู้ทางเทคนิคกลายมาเป็นปัจจัยที่สำคัญน้อยที่สุดสำหรับการเป็นผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพ) แต่การเอาแนวคิดไปปรับใช้ภายในองค์กรด้วยการสอนในการอบรมที่จัดขึ้นเฉพาะ และการสอนระหว่างการโค้ชและการประเมินผลงานของพนักงานนั้นส่งผลให้คุณภาพของผู้จัดการแย่ที่สุดใน 75% ล่างมีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นอย่างมีนัยยะสำคัญทางสถิติ
ผลของการวิเคราะห์ข้อมูลผ่านโปรเจค Oxygen นี้ กูเกิลตั้งใจใช้เป็นแนวทางเพื่อให้ผู้จัดการทั้งหลายรับรู้ว่าสิ่งใดดีและสิ่งใดไม่ดี ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งในการกำจัด”กับดัก”มากมายที่อาจเข้ามาเป็นอุปสรรคในการดำเนินงานภายในบริษัทกูเกิลเอง เช่นอคติในการจ้างงาน และอคติในการประเมินผลงาน
อย่างไรก็ตาม ก็ต้องอย่าลืมว่าหนึ่งในเป้าหมายหลักของโปรเจค Oxygen นี้คือการใช้ข้อมูลภายในบริษัทกูเกิลเพื่อสืบค้นแนวทางในการบริหารที่เหมาะสมกับองค์กรของตัวเองที่สุด ซึ่งวัฒนธรรมและลักษณะการดำเนินงานในองค์กรที่แตกต่าง ก็อาจหมายถึง”สไตล์”การจัดการที่แตกต่างเช่นกัน
